На протяжении своего существования автомобильное производство сталкивалось с различного рода кризисами, которые зачастую ввергали автомобильные компании в состояние коллапса. Вторая мировая война почти уничтожила в свое время таких лидеров европейского автопрома как Mersedes-Benz, Opel, BMW, Peugeout, Citroen.

Нефтяной кризис конца 70-х поставил на грань выживания американский автопром, а японские компании с их экономичными и дешевыми автомобилями чуть не добили его в 80-х. Мы решили рассказать о людях, чей личный авторитет, ум и мужество и своевременное вмешательство позволили бедствующим автопроизводителям не только выбраться из кризиса, но и значительно укрепить свое положение в мировой экономике.

Ли Якокка – спаситель Chrysler.

Ли Энтони Якокка (Lee Iacocca) родился 15 октября 1924 года в семье итальянских иммигрантов в городе Аллентаун (штат Пенсильвания). Он начал работать с десятилетнего возраста, помогая покупателям донести тяжелые пакеты с покупками. После Великой депрессии Ли стал материалистом: его интересовали только деньги. Главной для него была мысль, как стать миллионером. Завершив обучение в Принстоне, в 1946 году он начал работать у Форда в производственном отделе. Когда он встал во главе продаж своего подразделения, то очень быстро вывел его на первое место. За все свои достижения Якокка был избран президентом корпорации «Форд» в 1970 году. На этом посту он оставался до 1978 года. В 60 годы перед автомобилестроителями США стояла непростая задача: создать новый автомобиль, который отвечал бы запросам нового общества. Этим и занялся Якокка, став в 1960 году вице-президентом компании «Форд». В 1964 году удалось создать «Мустанг» – один из наиболее важных автомобилей в американской истории.

Уйдя от Форда, безработным Якокка оставался недолго и всего через несколько месяцев стал президентом (а через год и исполнительным директором) не менее известной американской автомобильной компании «Крайслер», где проработал до 1992 года 46 лет. В 1978 году «Крайслер» испытывал большие трудности, и Якокке пришлось перестраивать всю деятельность компании, чтобы она вновь заработала эффективно.

Попав в «Крайслер», он довольно быстро осознал, что в корпорации много талантливых людей, но они работают поодиночке, нет единой команды. Естественно, столь крутые перемены не могли не сказаться на положении компании, и в первый год после прихода Якокки дела пошли еще хуже. Тогда он прибегнул к последнему средству – обратился за помощью к правительству. Вот где сработало его уникальное умение общаться – конгрессменов удалось убедить, и «Крайслер» получил кредит в $1,5 миллиарда, который необходимо было вернуть до 1990 года (на деле «Крайслер» расплатился уже в 1983 году).

Одним из эффектных шагов Якокки было то, что сам он установил себе зарплату 1 доллар в год. Этим он хотел убедить всех в том, что для спасения корпорации придется идти на определенные жертвы и жертвовать придется каждому сотруднику. В итоге «Крайслер» был спасен благодаря модели K-Car, созданной по инициативе и при непосредственном участии Якокки. K-Car появился в 1981 году и позволил получить прибыль и наладить выпуск новых моделей. Следующей моделью был «Минивэн». В 1984 году корпорация получила рекордную прибыль в $2,4 миллиарда – и это было полным торжеством идей Якокки.

Этот человек – уникальный рассказчик: работая в «Крайслере», он ежегодно получал около 8 000 приглашений выступить с лекциями. Сейчас он читает по 5-6 лекций в год и за получасовое выступление получает $50-60 тысяч. На вопрос журналиста, почему он, более чем обеспеченный человек, не прекратит зарабатывать деньги, Якокка ответил, что хочет скопить $20-30 миллионов и пожертвовать их на исследование проблем диабета, от которого в 1983 году скончалась его первая жена Мэри. Он также уже пожертвовал около $15 миллионов собственных сбережений Институту исследования конкуренции имени Якокки при университете, в котором учился.

После ухода в отставку в 1992 году Ли попробовал в течение трех лет побыть пенсионером, но, как он потом признавался журналистам, за это время устал больше, чем за предшествующие 47 лет работы. В 90 годы он руководил целой сетью ресторанов «Ку-ку-ру», а также был исполнительным директором компании EV Global Motors, изготавливающей и реализующей по всему миру электрические велосипеды.

К сожалению, уход такого талантливого менеджера опять привел компанию Chrysler на грань банкротства. Не помог даже союз с лидирующим германским автопроизводителем Daimler-Benz. Новый гигант названный DaimlerChrysler AG, просуществовав менее 10 лет, развалился в этом году. Немецкий менеджмент и технологии так и не смог вытянуть тонущую американскую компанию из кризиса.

Renault, Nissan, Карлос Гон – хирург автопрома.

Карлос Гон (Carlos Ghosn) – прозванный «убийца затрат», является лучшим на сегодня антикризисным управляющим. Кроме того, он признан самым высокооплачиваемым менеджером, заработав в 2006 году около $45,5 миллиона.

Ливанец по национальности, он родился в 1954 году в Бразилии. В 1974 году окончил химфак Высшей политехнической школы в Париже, в 1978 – Высшую горную школу. С декабря 1978 года работал в компании Michеlin.

В декабре 1996 года Карлос Гон был назначен исполнительным вице-президентом Renault и энергично принялся за дело. Сперва он закрыл завод Renault в Бельгии, сократил огромное количество людей в самой Франции. Естественно, все эти меры сопровождались настоящей волной протеста – для многих рабочих Гон стал личным врагом. Однако результат его работы был налицо. Уже в 1997 году Renault перестала быть убыточной компанией. А в конце 90 годов эта фирма уже настолько уверенно начала себя чувствовать, что решила вступить в альянс с Nissan. Японский производитель оказался на тот момент в плачевном положении, теряя долю рынка и неся колоссальные убытки. Renault выкупил 36,8% акций Nissan и направил в Японию Карлоса Гона, для спасения «тонущего» японского автогиганта.

Прибыв туда, Гон сразу же приступил к делу. «Мы всему учились на ходу и постоянно что-то улучшали», – вспоминает он. Тогда новоиспеченный босс получил второе прозвище SevenEleven, намекающее на продолжительность его рабочего дня: с 7 утра до 11 вечера. Три месяца ушло на диагностику. «Я делал записи, таскал домой документы с точными данными о стоящих перед нами проблемах и на их основе делал собственные обобщающие выводы. За эти три месяца я встретился более чем с тысячей человек».

Дальше началась шоковая терапия, первым элементом которой стало заявление Гона на презентации плана. Он объявил, что «если хотя бы одна из трех главных целей восстановление финансового равновесия, достижение прибыльности и сокращение задолженности не будет достигнута в установленные сроки и в намеченном объеме», то он уйдет в отставку вместе со всем исполнительным комитетом. При этом все 148 тысяч работников компании были оповещены о плане в тот же день. «И люди поняли: все делается всерьез». Последовали и драконовские меры: закрытие заводов, увольнения на всех уровнях (численность административного совета сократилась с 37 до 10 человек), сокращение количества поставщиков. Посягнули даже на «кейрецу» – один из фундаментальных элементов японской экономической модели. Это сложнопереводимое на русский язык слово означает систему деловых, финансовых и человеческих отношений, в обязательном порядке выстраиваемую вокруг бизнеса – «свои» банки, «свои» поставщики, участие в капиталах друг друга.

Nissan владел долями в капиталах 1394 компаний, и Гон безжалостно сократил этот список. В методологическом плане Гон ничего, собственно, не изобрел. Он просто ничего не боялся, не пасовал, если встречал сопротивление, и очень много работал. И главное применял правильные приемы менеджмента. Судя по тому, что это утверждает человек, который только что реанимировал символ японского автопрома, «простые правила» действительно работают: «Сегодня, когда говорят о Nissan, уже не имеют в виду компанию, испытывающую затруднения. Наоборот, все задаются вопросом, как далеко Nissan готов зайти в своем развитии. А это уже совсем другое дело».

На днях Карлос Гон посетил Россию, участвуя в переговорах о покупке концерном Renault 25% акций АвтоВАЗа. Если этот жесткий и практичный человек получит рычаги влияния на российском автогиганте, массовых увольнений и забастовок избежать не удастся. Не секрет что производственный процесс АвтоВАЗа далеко не эффективен, сложен и запутан. Следует ожидать, что получив власть в свои руки (что пока маловероятно), Карлос Гон решит застарелые болезни российского автопрома своими любимыми хирургическими методами.

Венделин Видекинг, Wolksvagen – Porsche, Давид и Голиаф немецкого автопрома.

Фирма Porsche контролируемая кланом наследников знаменитого конструктора Фердинанда Порше, в начале 80 попала в полосу неудач. Продажи упали до жалких 15 000 автомобилей в год, модельный ряд сократился из-за невыгодного курса немецкой марки цены на болиды Porsche в США – основном рынке сбыта этих автомобилей. Начали поговаривать о том, что концерн Wolksvagen готов купить близкого к банкротству Porsche. Для выхода из кризиса требовался герой.

Венделин Видекинг (Vendelin Wideking) пришел работать в Porsche в 1991 году и сделал ставку на энергичное и гибкое развитие. По его мнению, такая небольшая фирма, как Porsche, имела все шансы не только для выживания, но и для успешного развития, не нуждаясь при этом в поглощении более крупным автопроизводителем. Для этого, ничуть не стесняясь, он в открытую пригласил сторонних консультантов из японской компании Toyota, которые сразу сократили штат сотрудников на четверть. Часть производства была перенесена в другие европейские страны, и Видекинг начал разработку нового модельного ряда. Бюджетный родстер Boxter прельстил покупателей свой ценой, автомобили Porsche стали доступнее, не утратив своего качества и лоска. Следующей моделью, обеспечившей прорыв в продажах, стал Porsche Cayenne – внедорожник премиум-сегмента, позволивший богатым московским барышням ездить по тротуарам. Porsche стал самым рентабельным производителем, зарабатывая на каждом автомобиле до 21 000 евро, превышая показатель рентабельности BMW почти в 9 раз!

Обеспечив необходимые прибыли, он вывел компанию на новый уровень, когда накопленные средства требуют инвестиций. Видекинг убедил членов наблюдательного совета Porsche не тратить прибыль на выплату дивидендов, а вложить их в покупку акций концерна Wolksvagen, крупнейшего германского производителя автомобилей. По словам Видекинг, «эта операция принесла нам неплохой куш: мы потратили на скупку 31% VW около 5 миллиардов евро, а теперь этот пакет оценивается в 16-17 миллиардов евро». Так самый мелкий независимый автопрозводитель стал контролировать не только концерн Wolksvagen, но и все подконтрольные тому массовые марки Seat, Skoda, и премиум-марки Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini.

Источник: 102km